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Liderazgo Estratégico en el Ejército: Roles y Competencias Esenciales

Este artículo ha sido publicado inicialmente en la Revista Seguridad y Poder Terrestre
Vol. 1 N.° 1 (2022): Julio – Setiembre
DOI: https://doi.org/10.56221/spt.v1i1.8


Resumen

El desarrollo de líderes es un aspecto fundamental para el futuro de cualquier institución, más aún en el caso de las instituciones castrenses en proceso de transformación, al ser el involucramiento de los líderes estratégicos un elemento clave para alcanzar los objetivos previstos. Por consiguiente, el conocimiento y la adecuada práctica del liderazgo estratégico son factores críticos para guiar efectivamente cualquier proceso estratégico de desarrollo institucional. Para ello, los líderes estratégicos deben no sólo conocer y comprender los roles que legítimamente deben asumir, sino también desarrollar y optimizar ciertas competencias esenciales para su eficaz desempeño. En ese sentido, en este artículo se identifican y analizan dichos roles y competencias.

Palabras Clave: Transformación militar, niveles de liderazgo, liderazgo estratégico, roles del líder estratégico, competencias del líder estratégico.

Introducción

El Ejército del Perú, al igual que otros Ejércitos de la región, ha iniciado un proceso de transformación que le permita cumplir eficazmente los diferentes roles asignados por el Estado peruano. No obstante, debe tenerse en cuenta que, si bien la transformación militar puede ser la firme intención de una institución castrense, este proceso sólo podrá iniciarse con el beneplácito del poder político, ya que toda transformación requiere la asignación de recursos adicionales que permitan realizar cambios profundos, especialmente en materia de modernización.[1] Asimismo, debe considerarse que la transformación de una institución militar no puede planearse y ejecutarse fuera del marco de una transformación integral del Sector Defensa, la cual incluye la transformación tanto de los institutos armados, como de la organización o comando que los agrupa durante el planeamiento y ejecución de operaciones conjuntas.[2]

Aunque estos son aspectos fundamentales para avanzar en un proceso de transformación, existe un aspecto interno decisivo para lograr los objetivos previstos durante este proceso: el involucramiento de los líderes estratégicos de la institución militar. Por lo tanto, el conocimiento y la adecuada práctica del liderazgo estratégico son fundamentales para guiar eficazmente cualquier proceso estratégico de desarrollo institucional; de lo contrario, el plan estratégico de desarrollo -por más adecuado que sea- será solo una lista de buenos deseos ya que su implementación en el tiempo no ocurrirá. En ese sentido, en este artículo se identifican y analizan tanto los roles que deben cumplir los líderes estratégicos del Ejército, como las competencias que deben desarrollar para desempeñar eficazmente dichos roles y lograr un proceso de transformación exitoso.

El líder militar y los niveles de liderazgo

El desarrollo de líderes es un aspecto fundamental para el futuro de las instituciones militares. En ellas, el liderazgo es entendido como “la actividad de influir en las personas proporcionando propósito, dirección y motivación para cumplir la misión y mejorar la organización.”[3] Consecuentemente, todo líder militar, independientemente del grado que ostente, debe desarrollar y poseer ciertos atributos y competencias que le permitan “Ser, Saber y Hacer” para beneficio de la institución.[4] Por un lado, los atributos -tales y como Carácter” (cualidades morales y éticas del líder), “Presencia” (características mostradas por el líder) e “Intelecto” (habilidades mentales y sociales que el líder aplica mientras dirige)- son aquellas características internas de un líder que afectan la forma cómo se comporta, piensa y aprende dentro de ciertas condiciones.[5] Por otro lado, las competencias son acciones que el Ejército espera que los líderes realicen como, por ejemplo: “Liderar” (proporcionar propósito, dirección y motivación; crear confianza; brindar un ejemplo y comunicar), “Desarrollar” (desarrollarse a sí mismo, desarrollar a los subordinados y crear un clima positivo) y “Lograr” (cumplir efectivamente las tareas y misiones asignadas).[6]

Los atributos y competencias del líder se desarrollan progresivamente y se aplican en todos los niveles de liderazgo existentes en el Ejército. El primero de estos niveles es el liderazgo directo, el mismo que se caracteriza por ser un liderazgo cara a cara y que generalmente ocurre en organizaciones donde los subordinados ven a sus líderes de manera continua.[7] En este nivel, los líderes desarrollan a otros a través del entrenamiento, el asesoramiento, la tutoría y el ejemplo.[8] El segundo nivel es el liderazgo organizacional, en el cual los líderes ejercen el liderazgo a través de líderes subordinados, estableciendo un adecuado clima laboral e interactuando regular y personalmente con sus subordinados.[9] El liderazgo organizacional incluye la responsabilidad sobre múltiples funciones, así como gestionar efectivamente a la organización, entre otras. Finalmente, el tercer nivel es el liderazgo estratégico, en el cual los líderes asignan recursos, comunican la visión estratégica y preparan a sus comandos y al propio Ejército para futuras misiones.[10] Los líderes estratégicos dan forma a la cultura del Ejército al garantizar que sus políticas, directivas, programas y sistemas sean éticos, eficaces y eficientes.[11] En este nivel, los líderes estratégicos aplican todas las competencias básicas que adquirieron como líderes directos y organizacionales, adaptándolas a las complejas realidades que enfrentan. Si los líderes son importantes en una institución militar, los líderes estratégicos lo son aún más ya que sus decisiones tienen el potencial de afectar no solo el presente, sino también el futuro del Ejército.

Roles que cumplen los líderes estratégicos

El U.S. Army War College define el liderazgo estratégico como “el proceso utilizado por un líder para afectar el logro de una visión deseable y claramente entendida, al influir en la cultura organizacional, asignar recursos, dirigir a través de políticas y directivas y construir consenso dentro de un entorno global volátil, incierto, complejo y ambiguo que está marcado por oportunidades y amenazas.”[12] Por lo tanto, los líderes estratégicos deben comprender la complejidad del entorno estratégico, equilibrar los requerimientos competitivos de los grupos internos y externos, así como brindar orientación (decisiones) para hacer avanzar a la organización.[13] Asimismo, deben comprender la interrelación de varios subsistemas -que compiten y se complementan- para lograr la alineación tanto con el entorno actual como con el entorno futuro.[14] Sin embargo, ¿Quiénes son los líderes estratégicos del Ejército?

Al respecto, se puede afirmar que los líderes estratégicos son los líderes de más alto nivel en la organización. Por ende, el Comandante General del Ejército y los Generales de División son los líderes estratégicos del Ejército del Perú. Debajo de ellos se encuentran los líderes séniores, quienes son los responsables de monitorear y analizar el entorno, evaluar implicaciones, riesgos y oportunidades, así como comunicar ideas, recomendaciones, planes, estrategias y decisiones.[15] Los Comandantes Generales de las Grandes Unidades de Combate y los Directores del Estado Mayor General del Ejército con su personal (Generales de Brigada y Coroneles) son los líderes séniores del Ejército. Ellos dan forma y ejecutan decisiones que impactan en toda la entidad, así como contribuyen al trabajo y roles de los líderes estratégicos.

Los roles o funciones son tareas que corresponden realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.[16] Es decir, un rol es patrón estructurado, estandarizado e institucionalizado de comportamiento que corresponde a una posición particular.[17] Por consiguiente, los líderes que no comprenden sus roles en la organización corren el riesgo de asumir roles percibidos como ilegítimos (que no le corresponden) o de no cumplir con las expectativas de acción o comportamiento en sus roles legítimos (que si le corresponden).[18] Entonces, ¿Qué roles cumplen los líderes estratégicos?

Sin duda, el trabajo del canadiense Henry Mintzberg, experto en gestión y estrategia empresarial, proporciona una base sólida para responder esta pregunta ya que equilibra los requisitos para centrarse tanto dentro como fuera de la organización.[19] Mintzberg identifica diez roles –agrupados en tres categorías- que necesariamente deben desempeñar (simultáneamente o en distintos momentos) las personas que están a cargo de cualquiera organización.

El primero de estos grupos es el de los Roles Interpersonales, los mismos que están enraizados en la autoridad formal del líder estratégico y que se ejercen tanto en contextos formales como informales. Los tres roles agrupados en esta categoría son: (1) Rol de Representante, en el cual el líder estratégico –como símbolo más visible- representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales tanto internos como externos. (2) Rol Relacional, en el cual el líder estratégico debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo. Para ello, se enfoca en el desarrollo y mantenimiento de relaciones beneficiosas con influyentes actores externos. (3) Rol de Líder, donde bajo un enfoque interno, el líder estratégico -a través de interacciones formales e informales- debe definir y crear un clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización, a fin de cumplir las tareas previstas y alinear los objetivos (personales) de los subordinados con las metas de la organización.[20]

El segundo de estos grupos es el de los Roles Informacionales, los cuales se desprenden de la posición central del líder estratégico en el manejo no solo de la información, sino también de las relaciones interpersonales. Los tres roles agrupados en esta categoría son: (1) Rol de Monitor, en el cual el líder estratégico escanea de forma activa y continúa el entorno organizacional (interno y externo) con la finalidad de obtener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización. (2) Rol de Diseminador, a través del cual el líder estratégico difunde la información relevante entre los elementos subordinados para su conocimiento y actividades de la organización. (3) Rol de Vocero, en donde- a diferencia del enfoque interno del rol de diseminador- destaca la importancia de la comunicación externa y –usualmente- se relaciona con las responsabilidades del rol de representante. Al ejercer este rol, el líder estratégico es el encargado de dar a conocer la opinión o posición oficial de la institución en los temas que le competen.[21]

Finalmente, el tercero de estos grupos es el de los Roles Decisionales, los mismos que son inherentes a los líderes estratégicos debido no solo a la valiosa información que manejan, sino también a su significativa posición para tomar decisiones trascendentales. Los cuatro roles agrupados en esta categoría son: (1) Rol de Emprendedor, a través del cual el líder estratégico identifica las amenazas y las oportunidades del entorno para concebir y ejecutar el cambio en la organización. (2) Rol de Manejador de Conflictos, en el cual el líder estratégico debe resolver o atenuar las perturbaciones o conflictos que se dan entre los miembros de la organización, incluyendo aquellos que se puedan dar con otros líderes estratégicos de la institución ya que el líder estratégico debe trascender e impedir que un conflicto o problema personal limite su gestión o impacte negativamente en la organización. (3) Rol de Asignador de Recursos, donde el líder estratégico determina la distribución de los escasos recursos para resolver -a corto plazo- las demandas de los miembros de la organización, pero manteniendo la visión a largo plazo. No obstante, la asignación de recursos también se enfoca en la forma cómo el líder emplea su propio capital. Al respecto, Mintzberg señala que “el recurso más importante que asigna el gerente es su propio tiempo.” Por lo tanto, el líder estratégico también debe determinar cuánto tiempo le asigna a los diversos roles descritos. (4) Rol de Negociador, donde el líder estratégico debe gestionar los intereses contrapuestos de las partes involucradas en las decisiones importantes, manteniendo relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.[22]

En todo momento, los líderes estratégicos enfrentan complejos desafíos y oportunidades. Ellos no solo representan a la organización, sino también le dan forma y la orientan hacia el futuro, mientras gestionan diversos tipos de relaciones, tanto internas como externas. Al ejecutar estas responsabilidades, los líderes estratégicos asumen diversos roles, siendo necesario desarrollar importantes competencias para lograr ser efectivos.

Competencias esenciales de los líderes estratégicos

Una competencia es definida como una capacidad o habilidad.[23] Según la Real Academia Española, “competencia” es la pericia, aptitud e idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.[24] Igualmente, el teórico organizacional Richard Boyatzis define las competencias como “las características subyacentes de una persona que conducen o causan un desempeño efectivo y sobresaliente.”[25] A diferencia de los rasgos heredados, las competencias pueden desarrollarse y mejorarse en aquellas personas motivadas para hacerlo. En consecuencia, los líderes estratégicos tienen la obligación de desarrollar y optimizar diversas competencias que les permitan cumplir con efectividad sus roles. En ese sentido, ¿Qué competencias deben poseer los líderes estratégicos?

De acuerdo con el profesor Douglas Waters, las competencias de liderazgo se pueden agrupar en tres categorías: conceptuales, técnicas e interpersonales.[26] Aunque el desarrollo y la optimización de estas competencias –en mayor o menor medida- son necesarias en todos los niveles de liderazgo, sin duda son fundamentales para que los líderes estratégicos cumplan eficaz y eficientemente sus roles inherentes.

Por una parte, las Competencias Conceptuales son sofisticadas habilidades de pensamiento que los líderes estratégicos necesitan para comprender y guiar a la organización en un entorno estratégico complejo y ambiguo, y en donde las decisiones tienen efectos de segundo y tercer orden difíciles de predecir con exactitud.[27] En esta categoría se agrupan las siguientes competencias: (1) Pensamiento Estratégico. Esta habilidad o capacidad se basa en la aplicación de tres importantes competencias cognitivas que facilitan el buen juicio e informan la toma de decisiones del líder estratégico: el pensamiento creativo (explora nuevas hipótesis, oportunidades potenciales e ideas innovadoras), el pensamiento crítico (analiza datos para impulsar el pensamiento creativo y evalúa las opciones generadas para converger en las oportunidades más prometedoras) y el pensamiento sistémico (examina las interacciones tanto de las partes del objeto a explicar, como de este con otros objetos o actores externos, a fin de identificar y mitigar los posibles efectos).[28] Por ende, el pensamiento estratégico incluye también la capacidad de visualizar el futuro, el uso sofisticado de la teoría y la aplicación del juicio reflexivo.[29] (2) Gestión de Problemas. El líder estratégico –usualmente- enfrenta problemas que son difíciles de comprender y cuyas opciones de solución son complejas e indirectas. Por consiguiente, la gestión de problemas implica “manejar” los problemas hacia el resultado deseado, es decir, tomar una decisión, hacer ajustes, modificar el enfoque inicial y descartar alternativas que impiden el progreso.[30]

Por otra parte, las Competencias Técnicas involucran la hábil aplicación de conocimientos especializados y de recursos para lograr los objetivos de la organización, incluyendo la comprensión de los sistemas adaptativos complejos, así como la capacidad de diagnosticar y liderar el cambio a nivel empresarial.[31] Las tres competencias agrupadas en esta categoría son las siguientes: (1) Comprensión de Sistemas. En el nivel estratégico existe una menor atención en la integración de los sistemas y procesos internos de la organización, pero una mayor atención en como el Ejército se integra en el Sector Defensa y en el ámbito nacional e internacional. En ese contexto, el líder estratégico debe identificar tanto los límites del sistema (o sistemas) del cual el Ejército forma parte, como las interrelaciones relevantes dentro y fuera de estos límites. (2) Competencia Política dentro del entorno conjunto, multisectorial, intergubernamental y multinacional. La competencia política no implica que el líder estratégico del Ejército se involucre y participe en política, sino que comprenda -a través de una lente política- las motivaciones, los fundamentos y las líneas rojas de los actores externos, facilitando el asesoramiento a los máximos decisores políticos durante la formulación e implementación de políticas y estrategias. (3) Gestión del Cambio Estratégico. Liderar y gestionar el cambio en una organización tan jerárquica y con una cultura organizacional tan arraigada como el Ejército es una de las tareas más difíciles que cumple un líder estratégico ya que enfrenta no solo intereses contrapuestos, sino también la resistencia al cambio por parte de algunos miembros de la institución. Tras un diagnóstico riguroso, el líder estratégico debe ejecutar los cambios requeridos en la cultura, los sistemas, la estructura y los procesos del Ejército para garantizar la eficacia organizacional y el éxito futuro.[32]

Finalmente, las Competencias Interpersonales se centran en aquellas habilidades que permiten a los líderes estratégicos mejorar las relaciones entre los grupos y las partes interesadas, así como gestionar mejor la dinámica grupal.[33] Las cuatro competencias agrupadas en esta categoría son las siguientes: (1) Creación de Consenso, la cual requiere involucrar a todas las partes interesadas, alentar los aportes, hacer visibles los problemas y tomar decisiones, en colaboración con actores tanto externos como internos. Este es un proceso basado en un razonamiento, una lógica y una negociación eficaces, si es que se desea tomar una acción coordinada, efectiva y duradera.[34] El Consejo Superior del Ejército del Perú (integrado por los Generales de División de la institución) es la entidad mediante la cual los líderes estratégicos del Ejército crean consenso sobre temas que impactan el futuro de la institución. Para ello, sus procedimientos deben regularse y respetarse para que la discusión alturada, informada y sincera prime entre sus integrantes. (2) Negociación. Muchas de las relaciones que mantienen los líderes a nivel estratégico son laterales y sin una clara subordinación. Por lo tanto, el líder estratégico debe poseer habilidades para escuchar, diagnosticar intereses y agendas tácitas, mantenerse firme en puntos no negociables y, al mismo tiempo, comunicar respeto por los demás participantes.[35] (3) Formación de Líderes. El líder estratégico no puede transformar a la institución por sí solo. Crear el futuro es un trabajo de equipo. Por ende, el líder estratégico debe entrenar y ser mentor de los futuros líderes de la institución, particularmente de los líderes senior, porque ellos serán responsables de darle continuidad a las políticas y estrategias de largo plazo dentro de un proceso de transformación.[36] Uno de los principales trabajos de los líderes estratégicos es, por consiguiente, hacer crecer a las personas que liderarán la organización cuando ellos se vayan.[37] (4) Comunicación. Al relacionarse con actores externos e internos, los líderes en el nivel estratégico se comunican a través de diversos medios directos e indirectos. En ese sentido, el líder estratégico no solo debe desarrollar habilidades comunicativas esenciales (lectura crítica, escritura profesional, escucha activa y oratoria), sino también elegir cuidadosamente las palabras adecuadas para garantizar que se reciba el mensaje deseado a fin de generar apoyo, crear consenso y negociar con éxito.[38]

Como se ha mencionado, el desarrollo de estas competencias permitirá al líder estratégico cumplir efectivamente sus roles, teniendo la capacidad de escanear permanentemente su entorno, anticipar el cambio de manera proactiva, desarrollar visiones que guíen a la organización hacia el futuro, alinear la cultura y el clima de la organización con su visión, así como crear y mantener una dirección basada en valores y ética que refuercen la visión de su organización.[39]

Conclusión

El conocimiento y la adecuada práctica del liderazgo estratégico son fundamentales para guiar eficazmente cualquier proceso estratégico de desarrollo institucional. Por un lado, los líderes estratégicos deben conocer y comprender los roles que legítimamente deben desempeñar a fin de cumplir con las expectativas de acción o comportamiento, evitando asumir roles que no les corresponden. Por otro lado, el desarrollo y la optimización de ciertas competencias son esenciales para el eficaz desempeño de los líderes estratégicos. Sin embargo, el desarrollo y madurez de estas competencias requieren de tiempo y perseverancia.

Consecuentemente, los líderes militares –independientemente del nivel de liderazgo- deben comprometerse y dedicarse a perfeccionar estas habilidades y capacidades. Asimismo, el Ejército debe formular e implementar una estrategia formal que permita el desarrollo progresivo de estas competencias en los líderes de la institución. En el caso del Ejército del Perú, es imprescindible reactivar el Programa de Alto Mando del Ejército (PAME), pero con un enfoque que facilite el desarrollo de competencias de liderazgo estratégico en aquellos oficiales (líderes senior) con mayor probabilidad de ocupar –en un futuro cercano- los cargos más importantes de la institución.

Notas Finales:

  1. Paul E. Vera Delzo, “Transformación militar: Esfuerzo y compromiso institucional”, Military Review, (Edición Hispanoamericana. Tercer trimestre de 2019), 38, https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/military-review/Archives/Spanish/Vera-Transformacion-militar-SPA-Q3-2019.pdf, (accedido el 10 de abril de 2022).
  2. Paul E. Vera Delzo, “Transformación en el Ejército del Perú: ¿Tendencia o Necesidad?,” Pensamiento Conjunto, (2018), 85, http://www.esffaa.pe/revista/2018-3/index.html.
  3. U.S. Department of the Army, Army Leadership and the Profession, ADP-622 (Washington, DC: Department of the Army, 25 de noviembre de 2019), 1-13, https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/DR_a/ARN20039-ADP_6-22-001-WEB-0.pdf, (accedido el 10 de abril de 2022).
  4. Ibíd, 1-16.
  5. Ibíd.
  6. Ibíd.
  7. Ibíd., 1-22.
  8. Ibíd., 1-23.
  9. Ibíd.
  10. Ibíd.
  11. Ibíd.
  12. Department of Command, Leadership, and Management, “Introduction,” Strategic Leadership Primer, 3rd ed., ed. Stephen J. Gerras (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, Department of Command, Leadership, and Management, 2010), 2, https://publications.armywarcollege.edu/pubs/3516.pdf (accedido el 11 de abril de 2022).
  13. DCLM, Academic Year 2018 Strategic Leadership Course Directive (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, July 2017), 10, https://www.armywarcollege.edu/documents/Directives/AY18%20Strategic%20Leadership%20Core%20Course.pdf (accedido el 11 de abril de 2022).
  14. Ibíd.
  15. Silas Martinez y Tom Galvin, “Leadership at the Strategic Level,” en Strategic Leadership: Primer for Senior Leaders, 4th ed., Ed. Tom Galvin y Dale Watson (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, Department of Command, Leadership, and Management, 2019), 8, https://publications.armywarcollege.edu/pubs/3689.pdf (accedido el 11 de abril de 2022).
  16. Real Academia Española, s.v. “función”, https://dle.rae.es/funci%C3%B3n (accedido el 12 de abril de 2022).
  17. Craig Bullis, “Senior Leader Roles,” en Strategic Leadership: Primer for Senior Leaders, 4th ed., Ed. Tom Galvin y Dale Watson (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, Department of Command, Leadership, and Management, 2019), 50, https://publications.armywarcollege.edu/pubs/3689.pdf (accedido el 11 de abril de 2022).
  18. Ibíd., 51.
  19. Ibíd., 54.
  20. Ibíd., 54 – 55.
  21. Ibíd., 55 – 56.
  22. Ibíd., 57 – 58.
  23. Richard E. Boyatzis, “Competencies in the 21st century”, Journal of Management Development (Vol. 27 No. 1, 2008), 5, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.465.438&rep=rep1&type=pdf (accedido el 12 de abril de 2022).
  24. Real Academia Española, s.v. “competencia”, https://dle.rae.es/competencia (accedido el 12 de abril de 2022).
  25. Richard E. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982), 21.
  26. Douglas Waters, “Senior Leader Competencies,” en Strategic Leadership: Primer for Senior Leaders, 4th ed., Ed. Tom Galvin y Dale Watson (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, Department of Command, Leadership, and Management, 2019), 61, https://publications.armywarcollege.edu/pubs/3689.pdf (accedido el 11 de abril de 2022).
  27. Ibíd., 62.
  28. Douglas Waters, A Framework and Approach for Understanding Strategic Thinking and Developing Strategic Thinkers, Faculty Paper (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, mayo de 2017).
  29. Douglas Waters, “Senior Leader Competencies,” 63.
  30. Ibíd., 65.
  31. Ibíd.
  32. Ibíd., 65 – 67.
  33. Ibíd., 67.
  34. Ibíd., 68.
  35. Ibíd., 69.
  36. Paul Vera, “Transformación militar,” 43.
  37. Gordon R. Sullivan y Michael V. Harper, Hope is not a Method: What Business Leaders can learn from America’s Army, (Broadway Books, Nueva York, 1997), 213.
  38. Douglas Waters, “Senior Leader Competencies,” 70.
  39. DCLM, Academic Year 2018 Strategic Leadership Course Directive, 1.

 

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Las ideas contenidas en este análisis son responsabilidad exclusiva del autor, sin que refleje necesariamente el pensamiento del CEEEP ni del Ejército del Perú

Imagen: CEEEP