Cultura Organizacional: Elemento Esencial en el Proceso de Transformación del Ejército del Perú

Este artículo ha sido publicado inicialmente en la Revista Seguridad y Poder Terrestre
Vol. 2 No. 4 (2023): octubre a diciembre
DOI: https://doi.org/10.56221/spt.v2i4.44


Resumen

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a un mundo globalizado en constante evolución. Es importante comprender que estas se encuentran inmersas en un ciclo continuo de transformación, por lo tanto, resulta imperativo adaptarse a esta dinámica. La cultura organizacional desempeña un papel crucial en la búsqueda de la transformación de las instituciones. El propósito de este artículo es analizar la importancia de la cultura organizacional dentro de un marco conceptual, así como mostrar sus niveles y tipos, basándose en estudios realizados. Esto se lleva a cabo con el fin de examinar la relevancia en relación al objetivo estratégico Nº 8 del Plan de Transformación Institucional 2020-2034: «Cambiar la cultura institucional». Para llevar a cabo este análisis, se utilizó el método hermenéutico-interpretativo con un enfoque cualitativo. Además, se empleó el software Atlas.ti para facilitar la interpretación de los datos. En conclusión, se resalta que la cultura organizacional es un componente fundamental que permite alcanzar los objetivos en una organización. En el caso del Ejército del Perú (EP), al ser una institución jerárquica, cuenta con una ventaja significativa en comparación con otras organizaciones. Esta preeminencia radica en sus líderes, quienes, mediante su ejemplo, se convierten en referentes en los distintos niveles de liderazgo del EP, especialmente en el liderazgo estratégico. Ellos son gestores importantes del cambio y la transformación de la institución, lo cual contribuye a lograr el objetivo propuesto de «Cambiar la cultura institucional».

Palabras Clave: Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Liderazgo, Transformación.

Introducción

La globalización ha llevado a que las empresas se enfrenten de manera constante a transformaciones profundas. En este contexto, el factor cultural desempeña un papel relevante, por lo que la cultura organizacional tiene implicaciones importantes en la disposición al cambio por parte de los miembros de una organización.[1] En relación a esto,[2] las instituciones experimentan cambios para responder a las exigencias internas que motivan su evolución, así como para enfrentar las demandas externas derivadas de su propio crecimiento y la competencia con otras organizaciones.

Asimismo, la mejora constante en las organizaciones requiere que no solo se transformen los procesos que se llevan a cabo, sino la forma de actuar del personal directivo, administrativo y obrero. En este sentido, «una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante”.[3] Del mismo modo, se afirma que la cultura organizacional es un elemento esencial que permite alcanzar los objetivos propuestos, ya que se refiere a la forma en que las personas actúan, lo que posibilita que una organización se diferencie de otras.[4]

En consecuencia, el objetivo de este artículo es analizar la importancia de la cultura organizacional bajo un marco conceptual en relación a su significado. Además, se busca mostrar los diferentes niveles y tipos de cultura organizacional basándose en estudios realizados. El propósito es examinar si el objetivo estratégico Nº 8: «Cambiar la cultura institucional» del Plan de Transformación del Ejército (PTI) 2020-2034[5] es adecuado y puede generar cambios en nuestra cultura organizacional.

Cultura Organizacional

Actualmente, se considera esencial examinar las instituciones desde la perspectiva de la cultura organizacional, ya que esta es reconocida como un componente crucial para lograr los objetivos de una organización. De acuerdo con Martínez et al.,[6] es considerada un activo intangible que se ha adquirido con el tiempo y se transmite a los nuevos integrantes que se unen a la entidad.

En cuanto al concepto de cultura organizacional, existen diferentes enfoques. Pettigrew[7] define la cultura como «un sistema de significados públicamente y colectivamente aceptados que operan para un grupo determinado en un momento dado». Por otro lado, Schein[8] señala que la cultura organizacional se basa en creencias compartidas que han sido aprendidas por un grupo humano para resolver problemas de adaptación externa e integración, cuyas soluciones han demostrado ser efectivas, por lo que se consideran válidas y se enseñan a los nuevos miembros como el camino correcto para abordar las dificultades. Adicionalmente, Mendez-Álvares[9] la describe como un sistema implícito e intangible de significados que definen comportamientos y moldean el pensamiento y estilo de vida en una organización. Estos se encuentran determinados por ideologías, normas, valores, rituales, mitos, creencias, historias, hábitos, símbolos, tradiciones, lenguaje, entre otros, y evolucionan con el tiempo, siendo elementos esenciales en la organización. Por su parte, Vesga et al.[10] afirman que el concepto de cultura organizacional surge de las disciplinas de la antropología y la sociología, las cuales han servido como base para entender y describir las diferencias en una organización en relación con los valores fundamentales que la caracterizan. Por último, la organización Globe[11] realizó un estudio en 62 países, definiéndola como «el conjunto de motivos, valores, creencias, identidades e interpretaciones de eventos clave para la vida de una organización/sociedad, que a su vez son resultantes de experiencias comunes, compartidas por los miembros de una comunidad y transmitidas a lo largo de generaciones».[12]

Por otra parte, es importante destacar que la gestión juega un papel crucial en una organización, ya que implica la implementación de procedimientos y acciones para alcanzar un objetivo específico. Según Cameron y Quinn,[13] en el ámbito de la gestión organizacional, la cultura organizacional forma parte del espacio socio-psicológico en el que se llevan a cabo todas las actividades que permiten que este proceso sea eficiente. Por ende, la cultura organizacional ha demostrado tener un impacto positivo en las personas y se considera una variable importante para predecir el rendimiento de una organización.

Este interés por la gestión y la cultura organizacional se refleja en la investigación académica, especialmente en el ámbito empresarial. Por ejemplo, el éxito de las empresas en Japón, que les permitió convertirse en una potencia mundial, demostró la importancia de la cultura en el desempeño de una organización.[14] Por lo tanto, muchos investigadores se han interesado en estudiar la gestión en el contexto de la cultura organizacional. En tal sentido “cualquier proceso de cambio debe involucrar el estudio de la cultura organizacional”.[15]

Niveles de la Cultura Organizacional

Schein identificó y distinguió tres niveles de la cultura organizacional.[16] El primero se denominó “Artefactos y creaciones»; el segundo, «Valores»; y el tercero, «Presunciones subyacentes básicas» (Figura 1).

Figura 1: Niveles de Cultura y su Interacción

Fuente: Schein[17]

Asimismo, Felcman & Blutman[18] agregaron dos niveles al esquema original propuesto por Schein.[19] Entre el segundo y tercer nivel, se inserta un nivel intermedio denominado «tipos culturales», los cuales también se conocen como modelos organizacionales. Estos se refieren a las formas particulares en las que cada organización conduce, gestiona y recompensa a sus miembros. Incluso se añade un nivel de base fundamental nombrado «paradigma», que los autores consideran como «visiones del mundo» en base a los teóricos Kuhn y Morgan.[20] (Figura 2)

Figura 2: Pirámide de la Cultura Organizacional

Fuente: Felcman & Blutman[21] con base en Schein.[22]

Marco de Valores de Desempeño y Tipos de Cultura Organizacional

En las investigaciones sobre cultura organizacional se consideró el Marco de Valores de Desempeño (CVF por sus siglas en inglés) como un elemento importante. Este permite a una organización utilizar un conjunto de criterios para medir su rendimiento y progreso en el logro de sus objetivos. Quinn & Rohrbaugh[23] consideran que el CVF es uno de los modelos más influyentes, ya que permite realizar un diagnóstico de la cultura organizacional. Es significativo mencionar que inicialmente se utilizó para investigar indicadores de efectividad en una organización, lo cual generó controversias. Por esta razón, se llevó a cabo una investigación donde se identificaron tres dimensiones de valor: interna-externa, flexibilidad-control y medios-fines (siendo esta última integrada en las dos primeras).

En base al modelo CVF, distinguieron cuatro tipos de cultura organizacional: clan, adhocrática, de mercado y jerárquica.[24] Además, desarrollaron un instrumento para evaluarla, donde cada tipo tiene características distintivas que facilitan su identificación. Sin embargo, estos no son independientes entre sí y se espera que predomine una cultura en relación a las demás. Por ejemplo, en la cultura del clan prevalece el trabajo en equipo y los líderes actúan como mentores. Se enfatiza la tradición y la lealtad. En la cultura adhocrática, la organización se concibe como dinámica, altamente flexible e innovadora. Se fomenta la creatividad y la adaptabilidad. En contraste, la cultura de mercado se orienta hacia la obtención de resultados. Se caracteriza por ser altamente competitiva, y los líderes suelen ser exigentes. Por último, la cultura jerárquica se basa en reglas y políticas claras. Su estructura es rígida y se enfatiza el orden jerárquico y el cumplimiento estricto de las normas. Bajo este contexto, una organización militar como el EP se identifica claramente como una cultura jerárquica. Se caracteriza por tener una estructura jerárquica bien definida y el cumplimiento estricto de las normas. La disciplina es un pilar fundamental en este tipo de organización. (Figura 3)

Figura 3: Identificación de Valores en Competencia en la Organización y Tipos de Cultura Organizacional

Fuente: Cameron & Quinn[25]

El análisis realizado por Cameron & Quinn[26] refieren que la cultura presenta aspectos implícitos y, a menudo, indiscernibles en una organización, donde se incluyen valores e interpretaciones consensuadas basadas en cómo son las cosas.[27]

Globe y la Cultura Organizacional

Felcman & Blutman señalan que la organización Globe “identificó nueve presunciones básicas (presentes a nivel organizacional y societal) denominadas tolerancia a la incertidumbre, distancia de poder, colectivismo institucional, colectivismo intra-grupal, igualdad de género, asertividad, orientación al futuro, orientación a la performance y orientación humana”.[28] Este estudio las consideró variables independientes que pueden influir en el liderazgo efectivo, así como en otras variables dependientes.[29]

Transformación en Base a la Cultura Organizacional

Para comprender un proceso de transformación en una organización, es importante tener en cuenta que el término «transformación» se refiere a la acción y el efecto de transformar, según la Real Academia Española.[30] Esto implica un cambio profundo en lo que se pretende transformar. Vera sostiene que la “transformación es cambiar de forma a alguien o algo, convirtiéndola en otra cosa, y lo relaciona con el término transformación militar, el cual es entendido comúnmente como el cambio profundo en una institución castrense”.[31] Asimismo, el cambio organizacional se refiere a la transformación de los procesos y actividades realizadas por los miembros de una organización. Este tiene un impacto sociocultural que fomenta un rendimiento laboral eficiente, aumentando la satisfacción, tanto a nivel individual como grupal, lo que en última instancia conduce a una mayor rentabilidad para la organización.[32]

Las dificultades y fracasos en los procesos de cambio que se han observado en algunas naciones de América Latina se han atribuido a la siguiente expresión popular: «Es un problema cultural». Esto lleva a comparar estas situaciones con países cuyas culturas favorecen el cambio, como las naciones nórdicas y asiáticos como Japón y Corea del Sur.[33] Además, la gestión del cambio es fundamental para lograr una mayor eficiencia, ya sea en grandes o pequeñas empresas. Esto se considera una condición indispensable hoy en día.[34] Tanto en la administración pública como en la privada, el clima organizacional es un tema de gran interés para los Estados. Si el ambiente laboral es desagradable, esto puede generar desventajas para la empresa o entidad, lo que, a su vez, se traduce en una disminución de la productividad.[35]

En el contexto del EP, se puede destacar una ventaja en comparación con otras grandes organizaciones. Esta radica en que sus miembros tienden a emular a los líderes más exitosos. Por lo tanto, es fundamental que los líderes más respetados se conviertan en creyentes y patrocinen el cambio cultural. Esto significa que el resto del personal observará y seguirá su ejemplo. Es importante aprovechar esta función única de los líderes para lograr la transformación del EP. Sin embargo, es importante tener en cuenta que este proceso de transformación es gradual y, a menudo, lento.[36]

El manual de Liderazgo Militar del EP establece que los líderes militares basan su actuación en su instinto y en lo que han observado en el pasado. Por eso, lo que los líderes ven hacer a los demás son los cimientos de lo que posiblemente harán en el futuro. Es por ello que todo líder militar, ya sea de forma consciente o inconsciente, da el ejemplo. Según el manual, un líder del EP es aquel militar que, en virtud de su jerarquía, un rol asumido o una responsabilidad asignada, inspira e influye sobre sus subordinados para que cumplan con la misión asignada. Los líderes del EP motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de la organización.[37]

El EP cuenta con tres niveles de liderazgo militar. El primero es el liderazgo estratégico, que tiene la responsabilidad institucional y es responsable de la gestión del cambio y la transformación de la institución. El segundo, es el liderazgo organizacional, constituido por quienes trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de medios de Apoyo, cuya influencia se da mediante la Cadena de Comando. El tercero, es el liderazgo directo, cuya responsabilidad recae en una Gran Unidad, Unidad, Compañía, Sección o Grupo. En este nivel, se ejerce el liderazgo con el contacto inmediato, ya que los subordinados están constantemente con sus líderes.[38] (Figura 4)

Figura 4: Red Semántica de Triangulación de Datos

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de la Cultura Organizacional

El presente artículo tiene un enfoque cualitativo. Se realizó la triangulación de datos mediante el empleo del programa Atlas.ti con la finalidad de buscar la certidumbre interpretativa de la indagación documental y la entrevista semiestructurada, los cuales no estuvieron sujetos a un formato rígido. Los resultados muestran la importancia de la cultura organizacional como factor primordial para la institución, en relación con un proceso de «cambio» en donde se busca reafirmar los valores que todo integrante del EP debe tener presente en su actuar, como la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad.

El objetivo propuesto en el Plan de Transformación Institucional 2020-2034, «Cambiar la cultura institucional», resulta adecuado y puede generar cambios en la cultura organizacional del EP. Por esta razón, resulta importante para el EP en su proceso de transformación, sin embargo, requiere de la sensibilización e involucramiento de todo el personal. Para lograrlo, se deben crear paradigmas positivos que permitan alcanzar dicho objetivo, sobre todo actuar con el ejemplo, ya que los subordinados buscarán en cada oficial, técnico y suboficial modelos que puedan seguir. De lo contrario, podrán utilizarlos como un factor de disculpa de sus propios defectos o errores. Es por ello la importancia de la conducta y apariencia individual que son fuente de inspiración y respeto, así como el orgullo y deseo de pertenecer al Glorioso EP.

Asimismo, este proceso debe ser guiado por los líderes del nivel Estratégico, Organizacional y Directo, sobre todo el Liderazgo Estratégico, ya que tienen la responsabilidad institucional, pues son ellos los gestores del cambio y de la transformación. Resulta imperativo que sus decisiones estén siempre orientadas en pro de los intereses institucionales, mas no en decisiones de interés personal en donde el ego influya. El ejemplo que los líderes estratégicos impartan permitirá lograr el objetivo estratégico propuesto en el PTI, el mismo que puede durar un determinado tiempo en mostrar sus resultados. Lo descrito anteriormente es reforzado según lo manifestado por Wong,[39] quien sostiene que el Ejército -en relación con otras grandes organizaciones- posee una gran ventaja, debido a que sus miembros tienden a emular a los líderes más exitosos.

Cabe mencionar que, al término de este artículo, la Dirección de Planeamiento del Ejército del Perú (DIPLANE)[40] se encontraba realizando el Plan de Transformación Institucional versión 2, en donde consideran como Objetivo Estratégico Nº 9 «Mejorar la Cultura Organizacional en el Ejército». Esta nueva versión se encontraba en la fase de aprobación por el nivel de Liderazgo Estratégico.

Conclusiones

En la actualidad, el estudio de la cultura organizacional se ha vuelto fundamental para comprender las organizaciones y lograr alcanzar sus objetivos. En este sentido, el EP, como una organización jerárquica, tiene una ventaja significativa en comparación con otras organizaciones. Sus líderes, a través del ejemplo, se convierten en referentes en los diferentes niveles de liderazgo, lo que contribuye a alcanzar el objetivo estratégico establecido por la institución. El objetivo estratégico propuesto por el EP es adecuado, ya que la cultura organizacional es un recurso estratégico que garantiza la eficiencia, productividad y calidad en la organización. Los líderes, especialmente aquellos en el nivel estratégico, deben mostrar el ejemplo, a través de sus acciones y toma de decisiones. Ellos tienen la responsabilidad institucional de liderar el cambio y la transformación en la organización.

Notas finales:

  1. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 52-61. doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7
  2. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 52-61. doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7
  3. Chiavenato. Administración de Recursos Humanos (Vol. Quinta Edición). México: Editorial Mc Graw Hill, (2000), 15.
  4. Chávez-Hernández, N. Análisis cuantitativo del Modelo de Valores en Competencia en pequeñas instituciones educativas de nivel superior en el municipio mexiquense de Coacalco de Berriozábal. Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis, 15(2), (2020), 97-112. https://cienciasadmvastyp.uat.edu.mx/index.php/ACACIA/article/view/236
  5. Diplane. Plan de Transformación Institucional 2020-2034. Ejército del Perú. Lima: Dirección de Planeamiento del Ejército – DIPLANE, (2020).
  6. Martínez, C., Arellano, A., & Lagarda-Leyva, E. Cultura organizacional verde: análisis desde las dimensiones de sostenibilidad corporativa. Información tecnológica, 33(2), (2022), 99-106. doi:https://doi.org/10.24215/23143738e095
  7. Pettigrew, A. On studying organizational cultures [Sobre el estudio de las culturas organizacionales]. Administrative science quarterly, 24(4), (1979), 570-581. https://www.jstor.org/stable/2392363
  8. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership [Cultura Organizacional y Liderazgo] (Vol. 4th. edition). San Francisco: Jossey Bass, (2010).
  9. Mendez-Álvarez, C. E. Elementos para la relación entre cultura organizacional y estrategia [Components for the Relationship between Organizational Culture and Strategy]. Universidad & Empresa, 21(37), (2019), 136-169. doi:https://doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.7681
  10. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 52-61. doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7
  11. Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness, es una red internacional integrada por investigadores y académicos enfocados en estudiar la cultura organizacional y el liderazgo en distintos países.
  12. Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (Globe). Culture, Leadership, and Organizations: The Globe Study of 62 Societies. (R. House, P. Hanges, M. Javidan, P. Dorfman, & V. Gupta, Edits.) California : Sage Publications, (2004), 15.
  13. Cameron, K., & Quinn, R. Diagnosing and changing organizational culture [Diagnosticar y cambiar la cultura organizacional]. San Francisco: Jossey-Bass, (2006).
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  16. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership [Cultura Organizacional y Liderazgo] (Vol. 4th. edition). San Francisco: Jossey Bass, (2010).
  17. Ibíd., 30.
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  19. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership [Cultura Organizacional y Liderazgo] (Vol. 4th. edition). San Francisco: Jossey Bass, (2010).
  20. Kuhn, T. La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de Cultura Económica, (1980).
  21. Felcman, I., & Blutman, G. Cultura organizacional: nuevos dioses y la búsqueda del eslabón perdido para la transformación del Estado. Cuadernos Del INAP (CUINAP), (2020), 28. https://publicaciones.inap.gob.ar/index.php/CUINAP/article/view/198
  22. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership [Cultura Organizacional y Liderazgo] (Vol. 4th. edition). San Francisco: Jossey Bass, (2010).
  23. Quinn, R., & Rohrbaugh, J. spatial model of effectiveness criteria: Toward a competing values approach to organizational analysis [Un modelo espacial de criterios de efectividad: Hacia un enfoque de valores competitivos para el análisis organizacional]. Management science, 29, (1983), 363-377. doi:https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363
  24. Ibíd.
  25. Cameron, K., & Quinn, R. Diagnosing and changing organizational culture [Diagnosticar y cambiar la cultura organizacional]. San Francisco: Jossey-Bass., (2006), 35.
  26. Cameron, K., & Quinn, R. Diagnosing and changing organizational culture [Diagnosticar y cambiar la cultura organizacional]. San Francisco: Jossey-Bass, (2006).
  27. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 54, doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7
  28. Felcman, I., & Blutman, G. Cultura organizacional: nuevos dioses y la búsqueda del eslabón perdido para la transformación del Estado. Cuadernos Del INAP (CUINAP), (2020), 18, https://publicaciones.inap.gob.ar/index.php/CUINAP/article/view/198
  29. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 54, doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7
  30. Real Academia Española. «Transformación.» Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., Real Academia Española, (2014), https://dle.rae.es/transformaci%C3%B3n.
  31. Vera, D. P. Transformación militar: esfuerzo y compromiso institucional. Revista Escuela de Guerra del Ejército del Perú, 3(4), (2019), 2, http://revistas.esge.edu.pe/RESGE/article/view/35
  32. Vesga, R. J., García, R. M., Forero, A. C., Aguilar, B. M., Ángel, J. J., Quiroz, G. E., . . . Gómez, V. M. Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la disposición al cambio organizacional [Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition]. Suma Psicológica, 27(1), (2020), 52-61, doi:https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7, 54.
  33. Felcman, I., & Blutman, G. Cultura organizacional: nuevos dioses y la búsqueda del eslabón perdido para la transformación del Estado. Cuadernos Del INAP (CUINAP), (2020), 13, https://publicaciones.inap.gob.ar/index.php/CUINAP/article/view/198
  34. Segredo, A., García, A., León, C. P., & Perdomo, I. Desarrollo organizacional, cultura organizacional y clima [Organizational development in culture and climate: a conceptual]. Revista De InformacióN CientíFica Para La DireccióN En Salud. INFODIR, 0(24), (2016), 86-89, https://revinfodir.sld.cu/index.php/infodir/article/view/200/476
  35. Luna, O., Armendariz, C., & Zamora, F. Cultura y clima organizacional en el desempeño laboral de empleados de los distritos costeños de educación en el Ecuador [Culture and organizational environment in the work performance of employees of the coastal districts of education in Ecuador]. Revista Universidad y Sociedad, 11(5), (2019), 327-335, http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-36202019000500327
  36. Wong, L. Cambiando la cultura de Cambio cultural del Ejército. Strategic Studies Institute, (2014), 1-4, https://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/index.cfm/articles/Changing-the-Armys-Cu
  37. Ejército del Perú. Liderazgo Militar (RE 1-54). Lima, Perú: Publicaciones Militares, (2014), 1-2.
  38. Ejército del Perú. Liderazgo Militar (RE 1-54). Lima, Perú: Publicaciones Militares, (2014).
  39. Wong, L. Cambiando la cultura de Cambio cultural del Ejército. Strategic Studies Institute, (2014), 1-4, https://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/index.cfm/articles/Changing-the-Armys-Cul
  40. Diplane Plan de Transformación Institucional 2020-2034. Ejército del Perú. Lima: Dirección de Planeamiento del Ejército – DIPLANE, (2020).

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Las ideas contenidas en este análisis son responsabilidad exclusiva del autor, sin que refleje necesariamente el pensamiento del CEEEP ni del Ejército del Perú

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