Resumen

En el Perú, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) impulsa que las entidades estatales brinden servicios eficientes, eficaces y orientados al ciudadano mediante la adopción del enfoque de gestión por procesos. En este marco, el Ejército del Perú (EP), como institución integrante del Estado, participa en dicho proceso de modernización; sin embargo, las Grandes Unidades de Servicios (GUS) mantienen una estructura organizacional funcional tradicional que limita la eficiencia y oportunidad en la prestación de sus servicios. Ante esta problemática, el estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre la implementación de la gestión por procesos y la calidad del servicio en las GUS del EP. La investigación adoptó un enfoque cuantitativo de alcance correlacional y diseño transversal y utilizó un cuestionario semiestructurado para la recolección de datos, los cuales fueron procesados y analizados mediante el software estadístico SPSS. Los resultados evidencian una relación directa y positiva y estadísticamente significativa (ρ = 0.528; p < 0.05) entre la gestión por procesos y la calidad del servicio, confirmando la hipótesis planteada y reforzando la coherencia metodológica del estudio.

Palabras clave: gestión por procesos; calidad del servicio; modernización institucional; organización militar; sector defensa

Introducción

En 2002, el Perú inició un proceso formal de modernización mediante la promulgación de la Ley N.° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, cuyo propósito fue optimizar el funcionamiento del aparato público e impulsar el uso eficiente de los recursos del Estado. Esta normativa condujo a la administración pública a emprender un proceso de modernización en todas sus entidades, con el objetivo de consolidar una gestión pública descentralizada y orientada al servicio del ciudadano (El Peruano 2002).

Posteriormente, en 2013, mediante el Decreto Supremo N.° 004-2013-PCM, se aprobó la PNMGP, con la finalidad de impulsar la transición hacia una administración basada en resultados y centrada en la generación de valor público para el bienestar de la población. Para alcanzar este objetivo, se establecieron cinco pilares fundamentales, entre los cuales destacan la gestión por procesos, la simplificación administrativa y el fortalecimiento institucional como mecanismos esenciales para mejorar el desempeño de las entidades estatales (El Peruano 2013).

En esa misma línea, el 19 de agosto de 2022 se aprobó la PNMGP al 2030, la cual define la hoja de ruta para consolidar un Estado moderno, eficiente, transparente y descentralizado. Esta política reafirma que las personas constituyen el eje de la acción pública y plantea como objetivo la construcción de una sociedad más justa e inclusiva, sustentada en instituciones orientadas a resultados y en la generación de valor público (Gob.pe 2023).

En esa misma línea, el 19 de agosto de 2022 se aprobó la PNMGP al 2030, la cual define la hoja de ruta para consolidar un Estado moderno, eficiente, transparente y descentralizado. Esta política reafirma que las personas constituyen el eje de la acción pública y plantea como objetivo la construcción de una sociedad más justa e inclusiva, sustentada en instituciones orientadas a resultados y a la generación de valor público (Gob.pe 2023).

Por su parte, el Ministerio de Defensa (MINDEF), en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF), aprobado mediante el Decreto Supremo N.° 006-2016, establece que la Dirección de Desarrollo Organizacional (DDO) es responsable de conducir y liderar el proceso de modernización institucional, en concordancia con la normativa vigente; además, supervisa su implementación a nivel sectorial.

En el ámbito del EP y conforme a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N.° 1137, Ley del Ejército del Perú, la Dirección de Planeamiento del Ejército (DIPLANE) tiene a su cargo proponer normas, brindar asesoramiento técnico y gestionar iniciativas orientadas a la modernización administrativa, garantizando el adecuado funcionamiento del Sistema de Modernización de la Gestión Pública dentro de la institución.

En coherencia con este marco normativo, el EP, alineado con la PNMGP al 2021 y específicamente con el tercer pilar referido a la gestión por procesos, elaboró, a través de la DIPLANE, su Mapa de Procesos, versión 1, aprobado el 25 de mayo de 2016. Este instrumento adoptó un enfoque basado en procesos, con alcance en todas las dependencias y reparticiones institucionales (DIPLANE 2016).

El Mapa de Procesos, versión 1, presentó una estructura organizacional general en la que se identificaron procesos estratégicos, misionales y de soporte, facilitando su comprensión en los distintos niveles jerárquicos para su ejecución y control. Asimismo, el documento incorporó indicadores destinados a medir el desempeño y la calidad en cada proceso, constituyéndose en un elemento esencial para la mejora continua (DIPLANE 2016).

En cuanto a los procesos misionales, estos se relacionan con la misión fundamental del EP, conforme a los artículos 165 y 171 de la Constitución Política del Perú, e incluyen la preparación de la fuerza, las operaciones y acciones militares, la formación militar, la inteligencia, el apoyo al desarrollo nacional y la cooperación internacional. Los procesos estratégicos se enfocan en el liderazgo, el planeamiento, el control y la comunicación estratégica. Por último, los procesos de soporte respaldan el funcionamiento de los procesos misionales e incluyen la gestión de recursos humanos, recursos logísticos, movilización, salud, doctrina, recursos financieros, telemática, investigación y desarrollo (DIPLANE 2016).

La Figura 1 presenta la representación estructural de los procesos institucionales identificados en la primera versión del mapa.

Figura 1. Mapa de procesos del Ejército del Perú – Versión 1

Fuente: Dirección de Planeamiento del Ejército (2016).

En el marco de la mejora continua, la Resolución de la Comandancia General del Ejército N.° 797-CGE/DIPLANE, de 15 de diciembre de 2022, aprobó el Mapa de Procesos del Ejército – versión 2. Para su elaboración se consideraron, entre otros, los lineamientos del Decreto Legislativo N.° 1142, Ley de Bases para la Modernización de las Fuerzas Armadas (FF. AA.), el cual establece que la actualización de estas se integra al proceso de transformación del Estado peruano, con el objetivo de alcanzar niveles óptimos de eficiencia y eficacia tanto en la gestión institucional como en el ámbito operativo (DIPLANE 2022).

Esta nueva versión define procesos estratégicos, misionales y de soporte correspondientes a los niveles 0 y 1 del EP, orientados a ofrecer un servicio de calidad mediante la optimización de los recursos asignados en beneficio de usuarios internos y externos. El documento abarca todas las dependencias institucionales y presenta cambios significativos respecto a la versión anterior, debido a la metodología empleada en su formulación (DIPLANE 2022).

La Figura 2 muestra la estructura actualizada de los procesos institucionales conforme a la nueva metodología adoptada.

Figura 2. Mapa de procesos del Ejército del Perú – Versión 2

Fuente: Dirección de Planeamiento del Ejército, 2022.

En relación con el objeto de estudio, las Brigadas de Servicios o GUS tienen como misión proporcionar apoyo logístico y de personal al Ejército de Operaciones (JDOCE 2016). No obstante, su estructura organizacional conserva un enfoque funcional, caracterizado por áreas especializadas y jerarquizadas. Aunque este modelo delimita responsabilidades, genera fragmentación en la gestión, limita la integración transversal de los procesos y reduce la capacidad de respuesta frente a las demandas de usuarios internos y externos, lo que puede afectar el desempeño operativo y la calidad del servicio que prestan dichas unidades.

La gestión por procesos constituye un enfoque determinante para fortalecer el desempeño institucional en el sector público. A nivel internacional, diversos estudios evidencian su impacto en la mejora de la eficiencia y la calidad del servicio. Quintanilla (2017) sostiene que una gestión pública moderna se consolida como referente doctrinal para el Estado colombiano, al permitir el diseño e implementación de estrategias destinadas a medir el desempeño y optimizar la eficiencia administrativa, reforzando la premisa de que el enfoque basado en procesos no solo mejora la gestión interna, también incide en la calidad de los servicios ofrecidos.

De manera complementaria, Guanín y Andrango (2015) propusieron un modelo de gestión por procesos aplicado al servicio de emergencia del Hospital General N.° 1 de Quito, con el propósito de optimizar la estructura y el desempeño de sus procesos internos. Los autores concluyeron que su aplicación incrementó la efectividad y eficiencia operativa, fortaleció los mecanismos de control interno y mejoró la utilización de los recursos disponibles, además de facilitar las labores del talento humano mediante instrumentos de apoyo a la gestión.

De forma similar, la transición de modelos burocráticos hacia enfoques orientados por procesos constituye una condición necesaria para modernizar la gestión pública. Carrasco (2011) señaló que BancoEstado de Chile presentaba características propias de un sistema burocrático e ineficiente, evidenciando la necesidad de transformar su desempeño administrativo. En consecuencia, propuso migrar hacia un enfoque basado en procesos generadores de valor agregado y consolidar nuevas prácticas organizacionales, resaltando la importancia del fortalecimiento del control institucional, el compromiso organizacional y la gestión del cambio cultural.

En el ámbito nacional, la gestión basada en procesos se consolida como herramienta estratégica para mejorar el desempeño organizacional y la calidad del servicio en entidades públicas. Andaluz (2020) destacó la necesidad de implementar este enfoque en las dependencias del Ejército del Perú para fortalecer la eficiencia administrativa y garantizar el cumplimiento de sus objetivos institucionales. De manera complementaria, García y Ledesma (2019) determinaron que la gestión por procesos influye significativamente en la calidad del servicio de la empresa Servicios Generales y Turismo Milagritos SAC, evidenciando una relación estadísticamente significativa al 5 %.

A nivel ministerial, Aranda et al. (2018) identificaron, en el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI), una estructura funcional con duplicidad de funciones y limitaciones de coordinación, proponiendo la gestión por procesos como estrategia para mejorar la articulación institucional. En línea con ello, Carranza et al. (2016) señalaron que la normativa de la Secretaría de Gestión Pública, el Ministerio de Educación (MINEDU) y el Ministerio de Defensa (MINDEF) establece la aplicación de este enfoque en centros académicos de las FF. AA. Por su parte, Calderón (2016) concluyó que su implementación resulta viable en entidades públicas siempre que los procesos se identifiquen y representen correctamente mediante un mapa de procesos.

Por otro lado, Alonso (2021) realizó un estudio en la Brigada de Servicios del Ejército del Perú acantonada en la guarnición de Iquitos, evidenciando que la implementación de la gestión por procesos se asocia significativamente con mayores niveles de calidad del servicio. Mediante un diseño cuantitativo, determinó una relación positiva entre la gestión por procesos y la satisfacción de usuarios internos y externos, resaltando la pertinencia de este enfoque para una administración más eficiente y orientada a resultados.

La investigación se sustentó en la teoría de William Edwards Deming, reconocido precursor de la calidad total. Su propuesta se basa en 14 principios aplicables a cualquier organización, orientados a generar beneficios sostenibles para accionistas, empleados, clientes, la sociedad y el medio ambiente. Deming enfatiza la necesidad de un propósito común y de la mejora continua para garantizar resultados sostenibles a largo plazo (De la Torre Tejada 2005).

De la misma manera. se consideró el modelo de calidad del servicio de Christian Grönroos (1988), representante de la Escuela Nórdica, quien sostiene que la calidad se percibe de manera subjetiva y depende tanto del resultado del servicio (calidad técnica) como del proceso mediante el cual se presta (calidad funcional), en coherencia con las expectativas del usuario.

En este contexto, la investigación tuvo como objetivo determinar la relación existente entre la gestión por procesos y la calidad del servicio en las GUS del EP. Se planteó como hipótesis la existencia de una relación directa y significativa entre ambas variables, y los resultados constituyen un insumo técnico relevante para la toma de decisiones orientadas a la modernización institucional, con el propósito de fortalecer la calidad del servicio y contribuir al cumplimiento de la misión asignada a estas unidades.

Gestión por Procesos

La gestión por procesos tiene como objetivo principal incrementar la productividad organizacional mediante la eficiencia y la generación de valor para los usuarios (Bravo 2011). Desde una perspectiva sistémica, este enfoque permite controlar variables clave de la gestión, como el tiempo, la calidad y el costo, e integra factores tales como el cambio organizacional, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y la articulación entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología (Bravo 2009). No obstante sus beneficios, su implementación suele enfrentar resistencia debido a la estructura funcional y vertical arraigada que históricamente caracteriza a muchas organizaciones (Medina et al. 2019).

Mallar (2010) sostiene que la gestión basada en procesos constituye un modelo organizativo orientado a estructuras horizontales e interrelacionadas, en contraste con la organización vertical tradicional. Bajo esta óptica, González et al. (2019) destacan que las organizaciones deben adaptarse de manera dinámica a los cambios del entorno, lo que justifica la adopción de la gestión por procesos con orientación a resultados y liderazgo institucional.

En el ámbito público, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), mediante el Decreto Supremo N.° 004-2013-PCM, impulsa la implementación de la gestión por procesos, complementada con la simplificación administrativa, con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a la población. Asimismo, la Secretaría de Gestión Pública (SGP/PCM 2014, 2018) sostiene que este enfoque supera la visión funcional y jerárquica, promoviendo una administración moderna orientada a resultados, a la provisión de bienes y servicios de calidad y a la satisfacción del ciudadano.

Desde una perspectiva conceptual, la gestión por procesos propone una visión integral de la organización, en la cual los procesos atraviesan todas las funciones y se estructuran en macroprocesos, procesos, actividades y tareas, transformando insumos en productos o servicios con valor agregado (Quintero y Sánchez 2006). Este enfoque facilita la alineación de los resultados de cada proceso con los objetivos estratégicos institucionales (UC 2016).

En términos operativos, la gestión orientada a procesos no se limita a la elaboración de mapas o diagramas, sino que implica un cambio estratégico y cultural que requiere liderazgo, participación del personal y control gerencial continuo. Su implementación comprende fases como la identificación de procesos, la elaboración del mapa correspondiente, la descripción detallada, la medición, el seguimiento y la mejora continua, contribuyendo a una mayor eficiencia, eficacia y sostenibilidad organizacional (Mallar 2010; UC 2016).

La Figura 3 ilustra la transición de un modelo funcional vertical hacia un enfoque horizontal basado en procesos, orientado a la obtención de resultados.

Figura 3. Del enfoque funcional tradicional al enfoque de procesos orientado a resultados.

Fuente: Secretaría de Gestión Pública.

Calidad de Servicio

Dessler (2009) distingue la calidad del servicio, señalando que la calidad representa el nivel de eficiencia con el que una organización busca satisfacer a sus usuarios, mientras que el servicio comprende el conjunto de actividades que acompañan la prestación. Desde esta perspectiva, Brady y Cronin (2001) sostienen que la calidad del servicio se evalúa por el cliente a partir de tres dimensiones: la calidad funcional (interacción entre empleado y usuario, actitud y comportamiento), el entorno del servicio (condiciones físicas y ambientales) y la calidad técnica (resultado final del servicio).

Para González y Aranda (2022), el servicio constituye el eje central de la gestión organizacional, dado su impacto directo en la satisfacción del usuario. En esta misma línea, Rojas-Martínez et al. (2020) señalan que las organizaciones deben asumir la calidad del servicio como un compromiso institucional permanente, vinculándola con la productividad, la competitividad y la eficacia.

Desde una perspectiva histórica, Larrea (1991) plantea que la calidad no debe inspeccionarse, sino producirse, promoviendo programas de mejora continua en lugar de un control final limitado. A partir de este planteamiento, Fontalvo et al. (2020) subrayan la relevancia de medir la calidad mediante indicadores que permitan evaluar el desempeño del servicio.

Grönroos (1994) afirma que la calidad se percibe al comparar el servicio esperado con el percibido, diferenciando la calidad técnica (“qué se entrega”) y la calidad funcional (“cómo se entrega”). En el ámbito de la gestión pública, la Secretaría de Gestión Pública (SGP/PCM 2014) define el servicio como el resultado de un proceso orientado a satisfacer necesidades ciudadanas, mientras que Dulanto (2019) lo concibe como una actividad directa o indirecta destinada a generar satisfacción sin producir necesariamente un bien tangible.

En términos integradores, la calidad del servicio se relaciona con la capacidad institucional de responder a las necesidades de los usuarios, quienes demandan prestaciones confiables, accesibles, oportunas y eficientes.

Método

El estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, sustentado en el método hipotético-deductivo, orientado a contrastarse con la hipótesis sobre la relación entre la gestión por procesos y la calidad del servicio en las GUS del EP. La investigación fue de tipo básica, con alcance correlacional y diseño no experimental de corte transversal, dado que las variables se observaron en su contexto natural sin manipulación directa.

La población estuvo conformada por 50 efectivos militares, incluyendo oficiales, técnicos y suboficiales, constituyendo un censo poblacional. La recolección de datos se realizó mediante un cuestionario semiestructurado con escala Likert de cinco puntos (1 = Muy bajo; 5 = Muy alto), diseñado para medir ambas variables.

Para el análisis de la información, se empleó estadística descriptiva, específicamente frecuencias y tablas cruzadas, así como estadística inferencial. La contrastación de la hipótesis se efectuó mediante el coeficiente de correlación Rho de Spearman, considerando un nivel de significancia de 0,05.

El procesamiento estadístico se realizó con el software IBM SPSS. La recopilación de datos se efectuó en el año 2021, en un único momento temporal, lo que confirma el carácter transversal del estudio.

Resultados

La Tabla 1 presenta la distribución cruzada de los encuestados según los niveles de gestión por procesos y calidad del servicio, lo que permite identificar la tendencia de asociación entre ambas variables.

Tabla 1

Distribución de encuestados según nivel de gestión por procesos y calidad del servicio

			Calidad de servicio			Total
			Bajo	Regular	Alto
Gestión por procesos	Bajo	Recuento	11	4	2	17
		% del total	22.0%	8.0%	4.0%	34.0%
	Regular	Recuento	3	7	7	17
		% del total	6.0%	14.0%	14.0%	34.0%
	Alto	Recuento	2	3	11	16
		% del total	4.0%	6.0%	22.0%	32.0%
Total		Recuento	16	14	20	50
		% del total	32.0%	28.0%	40.0%	100.0%

Fuente: Adaptado de Alonso (2021).

Según los resultados, el 22 % del total de encuestados se ubica simultáneamente en el nivel alto de gestión por procesos y en el nivel alto de calidad del servicio. De manera similar, el 22 % se concentra en el nivel bajo de ambas variables. Estos hallazgos evidencian una tendencia de correspondencia directa entre los niveles de gestión por procesos y la calidad del servicio, lo que sugiere una asociación positiva entre ambas variables en las GUS.

Análisis Inferencial

Hipótesis general

H₀: No existe relación significativa entre la gestión por procesos y la calidad del servicio en las Grandes Unidades de Servicios del Ejército.

H₁: Existe relación significativa entre la gestión por procesos y la calidad del servicio en las Grandes Unidades de Servicios del Ejército.

La Tabla 2 presenta los resultados de la prueba de correlación Rho de Spearman.

Tabla 2

Resultados de la correlación Rho de Spearman entre gestión por procesos y calidad del servicio

			Gestión por procesos	Calidad de servicio
Rho de Spearman	Gestión por procesos	Coeficiente de correlación	1.000	0.528**
		Sig. (bilateral)		0.000
		N	50	50
	Calidad de servicio	Coeficiente de correlación	1.000**	1.000
		Sig. (bilateral)	0.000
		N	50	50

Nota: La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral)

Fuente: Adaptado de Alonso.

El análisis inferencial evidencia una correlación positiva de magnitud moderada entre la gestión por procesos y la calidad del servicio (ρ = 0.528). El valor de significancia obtenido fue p = 0.000, inferior al nivel establecido de 0.05, lo que permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa. Por lo tanto, se concluye que existe una relación estadísticamente significativa entre ambas variables en las GUS del EP.

Discusión

Los resultados obtenidos evidencian que la gestión por procesos se vincula de manera estadísticamente significativa con la calidad del servicio en las GUS del EP, lo que confirma la pertinencia del enfoque sistémico en organizaciones públicas de naturaleza militar. Este hallazgo respalda los postulados de William Edwards Deming respecto a la mejora continua como fundamento del desempeño organizacional y adquiere especial relevancia en estructuras tradicionalmente jerárquicas y funcionales, donde la fragmentación de responsabilidades puede limitar la eficiencia operativa.

En comparación con estudios desarrollados en entidades civiles, la implementación de la gestión por procesos en el contexto militar enfrenta retos adicionales, entre ellos la cultura organizacional vertical, la rigidez normativa y la predominancia del enfoque funcional. Bajo esta consideración, los resultados sugieren que la transición hacia un modelo basado en procesos no solo demanda una reestructuración técnica, sino una transformación cultural orientada a la integración transversal y a la generación de valor institucional.

Los hallazgos guardan coherencia con lo señalado por Zamora (2017), quien identifica la gestión por procesos como una estrategia orientada a la obtención de mejores resultados institucionales. De manera concordante, Flores y Núñez (2021) destacan que este modelo organizacional promueve la participación del personal y orienta la gestión hacia los usuarios, fortaleciendo el desempeño institucional. En igual sentido, la evidencia empírica respalda lo expuesto por Bravo (2009) al demostrar que una visión sistémica basada en procesos contribuye al incremento de la productividad y al control de variables clave como el tiempo, la calidad y los costos.

Con respecto a la calidad del servicio, los resultados se alinean con el enfoque de Christian Grönroos, quien sostiene que esta depende de la capacidad organizacional para satisfacer de manera oportuna y adecuada las expectativas de los usuarios. En el ámbito de la gestión pública, ello implica orientar los procesos hacia el logro de resultados medibles, alineados con los objetivos institucionales y con las necesidades reales de la sociedad.

Desde una perspectiva estratégica, la calidad del servicio constituye un factor determinante del rendimiento organizacional y de la sostenibilidad institucional. En consecuencia, las organizaciones que buscan fortalecer su posicionamiento deben optimizar sus procesos internos y consolidar relaciones de confianza con los usuarios mediante la provisión de servicios eficientes y confiables.

Los resultados coinciden con las conclusiones de Calderón (2016), quien señala la necesidad de implementar la gestión por procesos en entidades públicas, especialmente en aquellas orientadas a la prestación de servicios. En la misma línea argumentativa, Carranza et al. (2016) sostienen que el marco normativo vigente impulsa la adopción de este enfoque en las instituciones del sector defensa. No obstante, Flores y Núñez (2021) advierten que, pese a su reconocimiento normativo, la gestión por procesos enfrenta limitaciones en su aplicación, asociadas principalmente al escaso conocimiento y experiencia del personal, lo que restringe su impacto en la mejora de la gestión institucional.

En contraste con investigaciones previas desarrolladas en contextos civiles o académicos, el presente estudio aporta evidencia empírica desde una organización militar operativa, caracterizada por una estructura jerárquica y normativa estricta. Desde esta óptica, los resultados amplían el alcance de la literatura sobre gestión por procesos, al demostrar que este enfoque resulta aplicable y pertinente incluso en instituciones tradicionalmente organizadas bajo modelos funcionales, como las GUS del EP.

Conclusiones

Los resultados del análisis inferencial evidencian la existencia de una relación directa, positiva y estadísticamente significativa entre la gestión por procesos y la calidad del servicio en las Grandes Unidades de Servicios del Ejército del Perú (ρ = 0.528; p < 0.05). En términos empíricos, un mayor nivel de implementación del enfoque basado en procesos se asocia con mejores niveles percibidos de calidad del servicio, confirmando la hipótesis planteada y validando el alcance correlacional del estudio.

La adopción de una gestión orientada por procesos se vincula con el fortalecimiento de dimensiones esenciales del servicio, tales como la disponibilidad de recursos tangibles, la confiabilidad en la prestación, la capacidad de respuesta ante requerimientos y contingencias, así como la generación de confianza en los usuarios internos y externos. Estos factores se relacionan con la percepción de calidad y con el desempeño organizacional, lo que reafirma la pertinencia de este enfoque en contextos institucionales de carácter militar.

La incorporación de herramientas como el Mapa de Procesos (MAPRO) facilita la identificación, articulación y control de los procedimientos institucionales, favoreciendo la transición progresiva desde un modelo funcional tradicional hacia una administración orientada a resultados y alineada con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP). En el ámbito del sector defensa, este enfoque se proyecta como un mecanismo estratégico para consolidar la eficiencia organizacional y fortalecer la gobernanza institucional.

Desde una perspectiva estratégica, los hallazgos amplían la evidencia empírica disponible sobre gestión por procesos en organizaciones militares operativas, tradicionalmente estructuradas bajo esquemas jerárquicos y funcionales. En consecuencia, el estudio aporta sustento técnico para la modernización administrativa en unidades logísticas del EP, en coherencia con los lineamientos normativos vigentes.

Futuras investigaciones podrían desarrollar estudios comparativos entre diferentes unidades militares, análisis longitudinales que permitan evaluar la evolución del modelo en el tiempo y la incorporación de variables mediadoras —como cultura organizacional, liderazgo estratégico o capacitación del personal—, a fin de profundizar la comprensión de la relación identificada y fortalecer la base científica para la toma de decisiones institucionales.

Notas finales

1. Roberto Carlos Alonso, Implementación de la gestión por procesos en la 5a Brigada de Servicios del Ejército del Perú para la mejora de la calidad del servicio (Tesis de maestría, Universidad Continental, 2021), https://hdl.handle.net/20.500.12394/9972.
2. César Andaluz Salaverry, Mejoramiento del proceso de gestión de la munición en el Ejército del Perú (Tesis de maestría, Universidad del Pacífico, 2020), https://repositorio.up.edu.pe/handle/11354/16.
3. Merly Fiorela Aranda Silva, Luis Ordoñez Guzmán y Carola Gabriela Peralta Carrera, La gestión por procesos como medio para mejorar la eficacia en el cumplimiento de objetivos institucionales del MINAGRI (Tesis de maestría, Universidad del Pacífico, 2018), https://repositorio.up.edu.pe/item/64b56193-26f9-4e8d-8e53-0da4d5be0e09.
4. M. K. Brady y J. M. Cronin Jr., “Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived-Service Quality: A Hierarchical Approach”, Journal of Marketing 65, no. 3 (2001): 34–49, https://doi.org/10.1509/jmkg.65.3.34.18334.
5. César Bravo, Gestión de procesos (con responsabilidad social): Desde la mejora hasta el rediseño (Santiago: Evolución, 2009).
6. César Bravo, Gestión de procesos, 4.ª ed. (Santiago: Evolución, 2011).
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8. Luis Carranza Vilahur, Juan Valverde Vírhuez y Jesús Vera Ipenza, Implementación de la gestión por procesos en la Escuela Militar de Chorrillos Coronel Francisco Bolognesi (EMCH CFB) (Tesis de maestría, Universidad del Pacífico, 2016), https://repositorio.up.edu.pe/item/c217feed-9f13-44c4-9744-1b59e4aa745f.
9. F. Carrasco Zanoco, Estudio sobre implementación de gestión basada en procesos en BancoEstado (Tesis de maestría, Universidad de Chile, 2011), http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/102690.
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17. Perú, Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, 9 de enero de 2013, https://www.minsa.gob.pe/presupuestales/doc2021/Normas/Decreto-Supremo_004-2013-PCM.pdf.
18. Rodrigo Faúndez Vergara, ¿Democratizar la gestión pública? Factores institucionales claves para impulsar la participación ciudadana en la gestión pública en Chile (Tesis de maestría, Universidad de Chile, 2018), http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/167761.
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